Montréal: sommes nous vraiment d'attaque?

En matière d’exportation, il y a lieu de se poser la question : est-ce qu'il nous manque un véritable modèle d'entrepreneurs prêts à conquérir de nouveaux marchés ?  Nos entreprises du Québec - vont-elles jusqu'au bout de leurs démarches ? Pourquoi nos marques les plus innovatrices ne prennent-elles pas la voie de l'expansion, comme le font davantage celles qui opèrent ailleurs en Amérique du Nord ? Je trouve que nous sommes très bons pour démarrer nos entreprises, mais une fois rendus à un certain niveau, nos ambitions se calment un peu trop rapidement. Surtout quand vient le temps d'investir pour la croissance vers des marchés extérieurs.

 

Serait-ce un manque collectif de volonté qui nous freine ou y a-t-il d’autres explications ?

 

J'ai ma théorie là-dessus. Lorsqu’on démarre son entreprise ici, à Montréal, le contexte dans lequel on vit est bien différent de celui de Toronto, par exemple. Une entreprise qui voit le jour dans la Ville Reine s’appuie généralement sur une vision beaucoup plus grande et compte sur des investissements plus importants en marketing et autres outils de croissance et ce, dès le premier jour. Pourquoi ?

 

 Toronto est le royaume des sièges canadiens d’entreprises américaines. Ces entreprises, articulées sur des modèles éprouvés, débarquent au Canada avec la mission d’investir rapidement ce marché au complet. Pour y arriver, ils se sont dotés des moyens de leurs ambitions, notamment ce qui est nécessaire à investir en marketing. Rappelez-vous du lancement de Best-Buy Canada en 2002? Ils avaient orchestré l'ouverture simultanée des magasins de grandes surfaces dans les 8 meilleurs secteurs du Grand Toronto, un manœuvre qu'ils ont émulé l'année suivante pour conquérir le marché de Montréal.

 

L’entrepreneur Toronto part sur le principe qu’il face à une concurrence de grands joueurs bien outillés. Il a grandi dans une culture particulière d'entrepreneurship qui lui a fait vite comprendre l'importance de se doter d’une vision nationale et de s’assurer d’investir suffisamment en marketing.  

 

À Montréal, la situation est toute autre. Notre marché est relativement fermé. Les quelques sièges sociaux que nous avons ici sont principalement d'ici et, à part certaines exceptions, leurs activités sont limitées au Québec. Ils ont grandit de façon très « organique », tranquillement, au fil du temps. Aller se battre contre les géants à Toronto ou à New York pour s’attaquer aux marchés externes coute cher. Trop souvent ils choisissent la voie de l'expansion « sous le radar », par opportunisme et en investissant modestement.

 

Avant de partir à son compte donc, un entrepreneur d’ici aura fait ses premières armes avec cette dynamique comme modèle. Il n'a pas été exposé à d'autres choses de plus… ambitieux. Même chose pour les gens qui l'entourent, comme ses employées, ses partenaires ou ses conseillés - son institution financière, par exemple.  

 

 Tout débute par une approche proactive

Laissez-moi vous raconter une situation qu’Attitude vit actuellement pour mieux illustrer mon propos. Nous avons récemment pris sous notre aile une PME en émergence dans le cadre de notre programme d'incubation d’entreprises. Cette entreprise a des ambitions d'expansion à travers le Canada. Leur concept révolutionnaire d’entrainement personnalisé, qui s’appuie sur un équipement technologique de pointe déjà très rependu en Europe, a énormément de potentiel. Lorsque on a débuté un processus de planification avec eux, le constat était clair : il n’y avait aucun momentum. Après plusieurs années d'investissements dans leurs opérations, ils couvraient leurs frais, sans plus. Les profits n’arrivaient pas assez vite à leurs gouts. L'idée d’envisager un plan d’expansion les rendait très nerveux et ils hésitaient beaucoup à s’engager dans une telle avenue.

 

Nous avons vite identifié quel était leur problème. Ils n’avaient pas prévu suffisamment de ressources dans leurs investissements initiaux, ce qui voulait dire que : 1) Leurs attentes en ce qui a trait à leur seuil de profitabilité était trop bas, puisque les investissements qu’ils devaient faire pour stimuler leur croissance n'en faisaient pas parti ; et 2) Ils n’avaient pas encore compris comment se battre pour gagner des parts de marché. Au contraire, ils étaient assis sur une approche passive en espérant que l’acquisition de leur clientèle se ferait naturellement. Ceci est un piège que l’on observe trop souvent : malgré ce qu'on peut penser, l'acquisition de chaque nouveau client après la phase de lancement devient relativement plus difficile avec la croissance et requiert toujours plus d'effort et d'investissements.

 

Dans leur cas, n’ayant pas de véritable vision du développement, ils se sont retranchés dans une sorte d’appréciation de l'importance de faire de promotion de manière très proactive. En prévision de leur expansion dans le marché torontois, nous avons donc prévus des ressources et des budgets marketing solides, et qui font dorénavant parti de leur plan d’affaires. On a revu leurs objectifs d'acquisition de clientèle afin de s’assurer de couvrir ces investissements, ainsi que les profits désirés dans leurs projections. On a également planifié des réserves nécessaires pour des tactiques qui les aideront à passer à la prochaine étape de leur expansion. Ainsi, au lieu de se contenter de couvrir leurs frais, ils ont été emmenés à vraiment planifier pour le succès !

 

Il s’agit d’un exemple à petite échelle de ce que je voulais exprimer plus haut, mais ce sont exactement les mêmes principes qui s’appliquent.

 

Bien des entrepreneurs se font hésitant parce qu'ils ont trop entendu d’histoires de marques qui ont raté leur coup. Ou ils sont intimidés par l’ampleur des défis. Il est vrai que le passé nous a montré des exemples d’entreprises qui ont vu trop grand, trop vite. Il faut s’assurer d’abord que les opérations soient stables et que le bateau ait atteint une certaine vitesse de croisière. Ce n’est qu’à cette étape que l’on peut penser à agrandir le marché géographiquement, mais il faut aussi être prêt à répondre à la demande. La pire erreur en marketing est de faire une promesse et de ne pas être capable de la livrer. Au lieu de parler du marché des États-Unis par exemple, pourquoi ne pas débuter par l'état de Vermont ? Un pas à la fois.

 

Il est impératif de bien faire nos devoirs et ensuite suivre un plan logique et réalisable. L'improvisation peut être très périlleuse. Cela prends de la recherche, évidemment.   Mais j'ajouterais un prérequis : avant de bâtir sa marque ailleurs, il faut d’abord avoir histoire de succès chez soit. Par exemple, est-ce qu'on peut affirmer qu'on est numéro un dans notre propre marché ? Il peut y avoir d’autres attribues, plus inattendus. Par exemple, notre appartenance à une identité régionale distincte peut contribuer à la force de notre marque. Exemple personnel : quand j'ai travaillé comme consultant auprès les Cycles Devinci, au Saguenay, nous avions identifié que la réputation de nos paysages montagneux avait un grand potentiel pour crédibiliser la gamme de vélos de montagne de cette entreprise.

 

Faire un simple « copier-coller » d’une stratégie marketing qui a fonctionné ici et tenter de l'appliquer ailleurs est un autre piège à éviter. L'environnement, la concurrence, le consommateur, TOUT est différent. Il faut s'adapter, sans toutefois perdre notre identité. Il ne faut pas hésiter à faire appel à des ressources sur place et de leur donner beaucoup de corde pour adapter l'approche au marché locale. Les entreprises américaines qui ont eu du succès ici sont ont généralement été très bonne à délaisser un peu de leur « ownership » : ils ont respecté les grands points de différentiation de ce nouveau marché sans laisser tomber ce qui fait la force de leur marque. MacDonald's étant un bon exemple d'une entreprise qui contrôle très bien l'ADN de sa marque tout en laissant de la latitude régionale à leurs opérations canadiens (de la poutine tout le monde...?)

 

Je pense que ça se résume en soulignant qu'il ne faut surtout pas prendre pour acquis que le succès de ma marque dans le marché local sera garant de son succès dans les marchés d'exportation. On peut avoir une confiance en soi qui soit démesurée et en venir à croire que notre produit/marque trouvera facilement ses consommateurs ailleurs. Qu’on le veuille ou non, il faut toujours travailler et investir pour établir la notoriété de la marque.

 

Vous considérez allez vers un autre marché ? Je vous encourage à y passer du temps. Observer. Prendre des notes. Poser des questions aux consommateurs, aux distributeurs, informez-vous des règlements d'étiquetage sur les ingrédients approuvés.  Il faudra probablement adapter le produit de façon intrinsèque car la règlementation diffère d’un marché à l’autre. L'ampleur des changements requis pourra avoir un impact sur la marque. Ou aucunement. Mais il faut tout prévoir. Aussi, assurer d'y aller selon votre propre plan. Il y aura toujours des distributeurs opportunistes prêt à s’offrir pour prendre en charge votre marque dans tel et tel pays. Combien de fois avons-nous vu sur le site d'une marque d'ici quelque chose qui ressemble à : « disponible à Trois-Rivières, Gatineau et maintenant à Dubaï."...!? Cela ressemble à de l'opportunisme plus que la logique. Le risque est élevé de « bruler un marché » est assez évident.   Avec un plan établi, on devient proactif et on peut trouver un distributeur selon nos critères à nous.

 

On peut tous rêver à connaître un grand succès ici. Dommage que trop d’entreprises qui ont un grand potentiel de succès ailleurs semblent de contenter de leur petit confort à l'intérieur de nos frontières. On dirait qu'il leur manque un petit « push » pour voir plus loin. Ça peut paraitre gros tout cela, mais n’oublions pas dire qu'il y a beaucoup de ressources pour nous aider aussi, comme par exemple le Groupe Export agroalimentaire, les délégations commerciales, les consultants actifs dans les marchés visé, sans oublier l’expérience de d'autres marques d'ici sur ces marchés externes. Et n’oubliez pas de vous imprégner de la culture du pays visé : comprendre les consommateurs, connaitre à fond les concurrents et apprécier les particularités culturelles et les habitudes alimentaires de la population.

 

À Montréal, nous avons des entrepreneurs créatifs, et nous avons de grandes idées. Des idées qui ont beaucoup de potentiel de réussite dans d’autres marchés. Pourquoi n’aiderions-nous pas nos entrepreneurs à acquérir la confiance et les connaissances qui les amèneront à avoir les ambitions nécessaires pour croître ?